Menadžer je jak koliko je njegov tim

Evidentna je visoka ovisnost o pojedinačnim kompetencijama članova tima. Ukoliko su one na niskom nivou, odjel rezultira lošijim performansama, a to se obično menadžeru pripisuje kao slabost u upravljanju ljudima i procesima.

Nije rijedak slučaj i nezavidna situacija, u kojoj se svaki menadžer bar jednom našao u svojoj karijeri, a to je izazov upravljanja timom slabijih kompetencija. Bilo da se radi o timu kojeg je zatekao ili onom koji se tek treba formirati, ostvarenje ciljeva je jednako zahtjevno. U prvom slučaju, radi se o pronalasku najboljih saradnika unutar postojećeg tima koji mogu odgovoriti na određeni zahtjev, uz prethodnu argumentiranu procjenu njihovih sposobnosti u odnosu na željeni ishod. Kako je sve proces konstantnog učenja, tako se u pojedinačnim taskovima menadžer tek upoznaje sa svojim timom, saznaje i otkriva njihove snage i slabosti, a onda u odnosu na razvojni potencijal donosi određene odluke ili povjerava određene zadatke. Svakako, jasno je da se radi o trnovitom putu i povlačenju dobrih ili rizičnih poteza, što je snaga menadžera i njegova sposobnost da prepozna praktična znanja na vrijeme. S druge strane, tim se kontinuirano gradi te u tom slučaju idemo obrnutim redoslijedom gdje poznajemo zahtjeve i potrebe organizacije, a onda pokušavamo izvući odgovarajuće saradnike iz poola ponuđenih kandidata, potom ih oblikujemo, jačamo i pratimo njihov daljnji razvoj.

Photo by Andrea Piacquadio from Pexels

Tu je i miks ove dvije opcije gdje se može desiti da naslijedimo dio tima, a dio formiramo, što je po meni jedna od najizazovnijih opcija iz razloga čovjekovog usađenog straha i odbojnosti „starog tima“ prema novitetima, kako u procesima, tako i kod pojave novih osoba među njima. Čest je slučaj da menadžer pristupa drugačije sa novopridošlicama, što može dovesti do nezadovoljstva obje kategorije, koliko god se trudili da održimo nivo motivacije, jer naučeno iz prethodnog želimo primjeniti ili izbjeći u slučaju novog. Obično je ovo proces stasavanja menadžera početnika i mislim da su potrebne godine iskustva kako bi se izgradio osjećaj i sposobnost jednakog stava i odmjerenog pristupa prema svim članovima tima.

Zagovornici modernog upravljanja ljudskim potencijalima pak kritiziraju tradicionalni pristup i podrazumijevaju više lični pristup svakom uposleniku. Jedne prilike sam prisustvovao seminaru, odnosno konferenciji posvećenoj upravljanju ljudskim potencijalima gdje je akcenat upravo stavljen na pojedinačni pristup već u fazi pronalaska kandidata, odnosno ponudi specifičnih uslova i benefita, a prema procjenjenim ličnim potrebama potencijalnog uposlenika. Razlog tome je visok nivo fluktuacije, ne samo u našem regionu, nego kao novi trend u svijetu, gdje uposlenici obično zahtjevaju ili očekuju nesvakidašnje kompenzacije, a kompanije, s druge strane, žele zadržati višegodišnje radnike, odnosno nakon faze uvođenja, zadržati što duže i nove uposlenike. Bilo je tu bajkovitih primjera kompenzacija, da mi je u jednom trenutku zaista izgledalo mnogo daleko od Balkana, ali globalizacija očito čini svoje, pa imamo neke pozitivne primjere u našem okruženju.

Dakle, ovaj pristup bi podrazumijevao da svakom članu tima prilazimo ponaosob, a u odnosu na njegove sposobnosti, specifične potrebe i očekivanja te pronađemo pravilan način komunikacije i delegiranja zadataka, a opet nekako da to bude prihvaćeno i kod ostalih članova kao uobičajena praksa. Ukoliko je ovakav pristup moguć i donosi rezultate, onda je to budući leadership, stoga je potrebno imati ovu mogućnost na umu i pripremiti se za takav oblik upravljanja i motiviranja, s obzirom da će iziskivati ogromnu količinu energije i uloženog vremena menadžera.

Zamka za menadžera

I menadžer nekome po vertikalnoj liniji odgovara. Odgovara o ukupnim rezultatima njegovog tima, odgovara rezultatima o svojoj sposobnosti. Nekada usposlenici ne shvataju menadžere, voditelje ili šefove, jer posmatraju stvari iz drugačije perspektive, pa se tu čuju komentari kako se samo delegira, naređuje, sastanči, a „mi jedino radimo i izvršavamo“ i tome slično. Izostavlja se jedna važna dimenzija, a to je veća odgovornost i teške odluke. Izazovite na veću odgovornost svoje saradnike, dodijelite im zadatak ili projekat u kojem će imati više odgovornosti nego prije, dozvolite im da biraju tim saradnika, da nekada izvještavaju i odgovaraju višim instancama. Osim što ćete prezentirati šta vaša odgovornost inače obuhvata, pokazat ćete i visok stepen povjerenja u sopstveni tim. Možda čak otkrijete i neke skrivene kompetencije, pa se desi i promocija uposlenika, a onda to sve nekako pozitivno odjekne unutar tima i povećate ukupnu motivaciju i klimu.

Kada govorimo o postizanju rezultata, on je vodilja, mjera učinka i uspjeha. Brojke nekada govore u ime vas, pa bilo šta da pokušate dodatno pojasniti ili obrazložiti, više ništa ne može doći u prvi plan ukoliko je tu negativna brojka. Zamka u koju menadžeri upadaju je želja za postizanjem pozitivnog rezultata bez obzira na sredstva i cijenu, pa se dešava da preuzimaju i neke tuđe, operativne poslove tima na sebe, samo da se ispoštuje rok i rezultat. To stanje nekako opisuje sljedeći citat:

„Ako želite da se nešto dobro napravi, napravite to sami.“

Napoleon Bonaparte

Duboko… Dok čitate ovaj citat, sigurno pršte sve moguće kritike Napoleonu, ovoj izjavi, teoriji… Kad se to polako sve stiša, onda počinjemo prepoznavati neke sličnosti te da smo se bar jednom u životu u ovo upustili, zar ne? Ukoliko niste izgradili sposoban i jak tim, ovo će vam se desiti, govorim iz ličnog iskustva. Doživio sam jedno vrijedno iskustvo kada su mi povjereni određeni željeni ishodi i zadaci koje, u tom trenutku, članovi mog tima nisu nikako mogli izvršiti. Rezultat mi je bio ispred svega, stoga sam se upustio u avanturu da veći dio iznesem sam, samo da „posao ne trpi“. U tom trenutku tim je bio u prethodno navedenom trećem, miks obliku – starih i novih članova. Da iskustvo bude još raznovrsnije, praksa se nastavila te iako je jasno dato do znanja da je jednom učinjeno nemoguće, – insistiranje je nastavljeno bez obzira na moguće posljedice. Trajalo je sve do trenutka overloada i overburna, teške demotivacije i stresa, nakon čega su stvari počele pozitivno da se mijenjaju. Upao sam,  eto, u napoleonovu zamku, ali izvukao veliku pouku. Pozitivan ishod je ipak ostvarenje rezultata, potom lična sposobnost za preuzimanjem raznovrsnih taskova, multipraktičnost, javna pohvala i učvršćivanje pozicije. Tim ishodom postajem i ja dio jednog vertikalno odgovornijeg tima, da ga tako nazovem, u kojem menadžer divizije ostvaruje svoj rezultat i odgovara za uspjeh svog tima menadžera, nas, ali zadovoljno i ponosno, jer smo odgovorili zahtjevima u potpunosti i time potvrdili i njegove menadžerske sposobnosti.

Dakle, menadžer je jak koliko je jak i sposoban njegov tim! To je moje mišljenje na osnovu ličnog iskustva. Birajte sposobne saradnike, unaprijedite njihova znanja, pokušajte prozrijeti njihove afinitete i želje, gradite i nagradite ih, ulažite u njih, jer ne gradi se kuća na klimavim temeljima. Oni koji nisu u mogućnosti pratiti vaš korak, možda jednostavno to nije za njih izazov ili okruženje gdje mogu pokazati svoj puni potencijal. „Svaka roba ima svog kupca“, nemojte ih zadržavati na putu ka njihovoj sreći, potrudite se i pomozite im da je pronađu – i to je vaša sposobnost i veličina.

***

Naslovnica članka/image by snowing on Freepik