Matrična organizaciona struktura – efikasno rješenje ili glavobolja za neprofitne organizacije?

Danas kada smo na svakom koraku preplavljeni informacijama, savjetima i različitim edukacijama iz oblasti projektnog menadžmenta gdje nam se nude različiti treninzi i savjeti o tome kako razviti projektnu ideju koja će prvenstveno privući pažnju investitora-donatora, kako  je uspješno implementirati upravljajući timovima, projektnim aktivnostima i rizicima, želim posvetiti temu onome što je direktno vezano uz projektni menadžment ali o čemu se generalno manje govori, a smatram da je temelj za uspješnu realizaciju bilo kojeg projekta.  Dobro, nije da nema edukacija i sadržaja o tome, naravno da ima, ali nije ni blizu u fokusu kao što su gore navedene teme.

Naime, želim govoriti o sposobnosti organizacije da istovremeno implementira više složenih projekata sa visokom efikasnošću i efektivnošću, a da ostane dosljedna svojoj misiji i viziji. Konkretno, želim govoriti o matričnom organizacijskom obliku rada njegovim prednostima i manama, izazovima i rizicima, te zašto je ovaj organizacijski oblik karakterističan za velike i kompleksne organizacijske strukture tako poželjan i primjenjiv za  neprofitne organizacije.

Organizaciona struktura nije papir koji samo pokazuje ko je kome odgovoran, nego plan po kojem organizacija posluje

Prvi od razloga zbog kojeg je matrični model rješenje koje se nameće za neprofitne organizacije jeste način finansiranja. Veliki broj neprofitnih organizacija svoj rad i funkcionisanje zasniva kombinirajući projektno finansiranje sa drugim izvorima finansiranja, npr. finansiranje putem usluga ili članarina, pri čemu je projektno finansiranje je najčešće osnov održivosti i kvalitetnog rada organizacije.  Upravo to projektno finansiranje diktira dalju organizaciju posla koja ne može se kvalitetno ispratiti klasičnom organizacijom rada i funkcionalnom organizacionom strukturom, jer je ova fokusirana na stalne potrebe organizacije spora i kruta da odgovori na dinamične i vremenski određene potrebe projekta.  U tom slučaju organizacija je konstantno razapeta između potreba projekta i potreba same organizacije.

S druge strane, projektna organizaciona struktura koja je mnogo efikasnija za upravljanje, za mnoge neprofitne organizacije nije rješenje, prvenstveno jer je fokusirana isključivo na potrebe projekta, a ne organizacije i kao takva nije rješenje za dugoročnu održivost organizacije, a objasnit ću kasnije i zašto.  

Upravu iz tih razloga na scenu nastupa matrični model i lideri  organizacija da bi prevazišli ove izazove organizuju posao u praksi po svom nahođenju primjenjujući elemente ovog modela, a da toga nisu ni svjesni.  Zato je važno razumjeti da organizaciona struktura, koju organizacije kreiraju prilikom osnivanja i eventualno opet ažuriraju kod strateškog planiranja, je mnogo više od šeme na papiru koja govori ko je kome šef  i svi oni koji su odgovorni za upravljanjem organizacije trebali bi znati prednosti i mane organizacione strukture koju izaberu, kako bi se lakše nosili sa izazovima prilikom realizacije posla.   

Da bi se razumjela matrična organizacija, njene prednosti i mane, važno je znati da je ona kombinacija funkcionalne i projektne organizacijske strukture i da je nastala iz potrebe da se prevaziđu problemi i nedostaci ovih struktura kako bi se posao bolje i efikasnije organizovao, a organizacija opstala i napredovala. To znači da je potrebno prvo razumjeti funkcionalni i projektni model, njihove prednosti i nedostatke.

I timovi s najboljim igračima igraju u formaciji

Ono što je karakteristično za funkcionalni model organizacije jeste da on naglašava jasnoću i hijerarhiju u odgovornosti po vertikalnoj osnovi i odražava jasne relacije između organa upravljanja  (upravni odbor,  predsjednik, direktor) i glavnih funkcijskih odjeljenja u organizaciji (finansije, administracija, marketing,  istraživanje, operativa i sl.). I upravo zbog ove jednostavnosti prilikom definisanja organizacione strukture mnoge organizacije svoj rad organizuju na ovaj način.

Međutim, mana mu je što ne postoji brza i jasna komunikacija i saradnja između samih funkcionalnih odjeljenja horizontalno zbog čega je spor, krut i nije pogodan za organizaciju posla kao što je projektno upravljanje. Prvenstveno jer menadžeri projekata nemaju kontrolu nad upravljanjem resursima u funkcionalnim odjelima i postoji stalna potreba za usaglašavanjem odluka između projekta, funkcionalnih odjeljenja i top menadžmenta.

S aspekta neprofitnih organizacija ovaj model je moguć i održiv kod organizacija koje se finansiraju samo kroz članarine ili usluge te koje imaju relativno jednostavne jednoobrazne aktivnosti, bez obzira na njihov obim i veličinu.

Nešto rjeđe, ali ipak postoje situacije kada se organizacija formira isključivo za potrebe realizacije određenog projekta.  U tom slučaju svi resursi organizacije usmjereni su za potrebe realizacije konkretnog projekta. Tada govorimo o projektnoj organizacionoj strukturi koja okuplja grupu specijaliziranih profesionalaca  kojima upravlja projektni menadžer i koji su veoma precizno određeni prema projektnom cilju. Finansiranje je projektno obezbjeđeno, a posao organizovan tako da se ne radi ništa izvan onoga što je projektom planirano. Ovaj oblik organizacione strukture karakterističan je za privremene organizacije, formalne ili neformalne, koje svojim radom ne opterećuju rad svojih osnivača. Također, ono što je karakteristično za ovu organizacije jeste da se one uglavnom gase po okončanju projekta.

S obzirom da rad velikog broja neprofitnih ogranizacija ovisi od projektnog finansiranja stiče se dojam da su one organizacije s projektnom organizacionom strukturom. Dobro, možda neke i jesu. Međutim, većina nije i mnogi ovdje prave zabludu prilikom razvoja projekata, procjene i planiranja resursa organizacije, kada neprofitnu organizaciju posmatraju kao projektnu. Piiip! Uzbuna! Ne može tako.

Glavna razlika je u tome da kod projektnih organizacija je projekat glavna svrha i njihov rad podređen je projektu, dok kod većine neprofitnih organizacija glavna svrha je misija i vizija organizacije, a projekat koji implementira doprinosi toj misiji i viziji i u tom slučaju organizacija mora pažljivo optimizirati i upravljati svojim resursima. U tom kontekstu organizacija sa projektnom organizacionom strukturom ne brine o svojoj budućnosti nakon projekta, što svakako nije rješenje za mnoge neprofitne organizacije. 

Šta je to matrična organizacija?

U tom slučaju dolazimo do odgovora na pitanje s početka ovog teksta: kako organizovati rad organizacije tako da uspješno provodi redovne aktivnosti i istovremeno upravlja sa više složenih projekata?  

Matrična organizaciona struktura uspješno kombinuje prednosti i uklanja nedostatke funkcionalnog i projektnog modela tj. sučeljava funkcijske odjele organizacije sa projektnom matricom. Najbolje je zamisliti kao rešetku u kojoj su vertikalne cijevi funkcijski stalni odjeli organizacije zaduženi za podršku implementaciji projekata, ali istovremeno vode računa i o razvoju organizacije, dok su horizontalne cijevi projekti koje organizacija implementira.

Ovakav model organizovanja posla za razliku od funkcionalnog omogućava fleksibilnost i brzu prilagodbu promjenama, te visoku efektivnost i efikasnost prvenstveno iz razloga što nema rigidne podjele zadataka i odgovornosti po odjelima. Uposlenici su istovremeno angažovani na specifičnim poslovima projekata ali i pomažu na poslovima u funkcijskim odjeljenjima i obratno.

Ovim se prvenstveno štede resursi organizacije, i to ljudski. Odnosno s manje se postiže više. Obzirom da uposleni imaju priliku biti angažovani na različitim poslovima istovremeno, brzo stječu iskustva i znanja u različitim odjelima i imaju priliku napredovati te preuzimati upravljanje novim projektima ili funkcijskim odjelima, a ujedno model organizaciji osigurava i back-up opcije za situacije fluktacije i drugih odsustava sa posla.

Također, jedna od prednosti ove organizacione strukture jeste što po završetku projekta matrična organizacija nastoji sačuvati projektni “know how”, tehnologiju i ljude za unapređenje rada organizacije, a često se kreira i dodatni sinergijski efekat implementacijom različitih projekata. Ovaj oblik kao i svaki, ima i svoje mane kojih treba biti svjestan.

Ko mi je šef? Kome podnosim račun?

Jedna od karakteristika ovog modela jeste da ima mnogo menadžera, kako funkcijskih tako i projektnih. Ovo samo po sebi ne mora biti problem, ako je odgovornost precizno definisana po projektu i odjelu, i ako postoji dobra komunikacija i razumijevanje posla između menadžera.  Međutim, kako su uposleni angažovani i na projektnim aktivnostima ali i na poslovima  u funkcionalnim odjelima, često dođu u zabunu kojem menadžeru odgovaraju. Kome su lojalni? Kome dostavljaju izvještaje o rezultatima svoga rada?

Također, ovdje se javlja i izazov upravljanja kod samih menadžera koji se manifestuje racionalnim pitanjem: ˝Kako da upravljam timom ljudi koji su odgovorni drugoj osobi u organizaciji?˝ A ako se kojim slučajem, što nije rijetko, u operativu spuste i viši menadžeri za izvršenje određenih operativnih zadataka kojim upravljaju linijski menadžeri i menadžeri srednjeg reda, onda im se nameće pitanje ˝Jesam li ja svome šefu šef ili je on meni?˝.

Ovo je mana modela koja je često uzrok konflikta u komunikaciji između projektnih i funkcijskih menadžera. Naročito u segmentima kada rad jednih utječe na efekte rada drugih. Još jedan od izazova na dugoročnoj osnovi jeste akumulirani stres kojim su uposleni i menadžeri izloženi obavljajući ´multitasking´poslove u različitim odjelima i na različitim projektima.

Ovi izazovi trebali bi se prevazići s preciznim planiranjem, što nije nimalo lako jer ni jedan projekat nema iste resurse, tim, potrebe za podrškom, ne počinje u isto vrijeme i ne završava u isto vrijeme, niti ima potrebu za jednakim angažmanom funkcijskih odjela. Zato je od ključne važnosti da funkcionalni menadžeri razumiju prohtjeve i dinamiku  projekata kako bi im pružili adekvatnu podršku, a projektni menadžeri da razumiju obim, složenost i prioritete funkcijskih odjela. 

Iako je ovaj model izuzetno efikasan, upravljati matričnom organizacijom nije lako. Zato je važno da menadžeri u takvoj organizaciji znaju koje prednosti ovaj organizacioni oblik donosi ali i koje rizike. Jedan od rizika koji je prisutan kod matričnih organizacija, a koji se često zaboravi u planiranju novih projekata jer se projekti posmatraju izolovano, jeste onaj koji treba da odgovori na pitanje: ˝Da li rizici na realizaciji drugih projekata koje organizacija implementira, mogu naštetiti realizaciji novog projekta? I obratno?˝ Ili još bolje ˝Da li rizici na realizaciji projekata koje organizacija implementira mogu naštetiti samoj organizaciji?˝. Ovo navodim jer organizacije najčešće svoje resurse optimiziraju spram obima i složenosti aktivnosti i projektnih ciljeva, a rijetko spram rizika.

Međutim, s povećanjem broja projekata raste i broj rizika koji ne samo da mogu narušiti realizaciju određenog projekta, nego i rad cijele organizacije. Metaforički rečeno, požar na jednom gradilištu ne mora nužno zapaliti druga gradilišta, ali može usporiti gradnju na drugima koji nisu u riziku, jer su svi zaposleni otišli gasiti vatru.    

Zato je kod matrične organizacije ključna optimizacija i planiranje resursa i posla, ali i selekcija i razvoj profila osoblja. Lideri neprofitnih organizacija koji odluče koristiti ovaj organizacioni model trebali bi biti svjesni prednosti i mana ovog modela. Također, treba biti svjestan da ne postoji idealan model i da je svaki podložan promjenama i da ga kao takvog treba prilagođavati potrebama i ciljevima organizacije.

***

Naslovnica članka / Image by archistella on Freepik